Semaine de rentrée des classes, et de reprise pour certain.e.s.
Passer l’euphorie de voir nos enfants reprendre le chemin de l’école/collège/lycée/postbac, beaucoup d’entre nous replongent dans le rythme de la reprise, en deux mots : 1876 mails à lire dont 1800 identifiés « urgents », être présent à telle réunion, meeting, brainstorming, …, prendre du temps avec les membres de son équipe, avec ses clients, avec ses fournisseurs et tout cela de préférence dans la 1ère journée de la reprise. Certes je grossis le trait.
Alors j’ai envie de poser une question :
« Combien de temps dure pour vous le bénéfice du repos, de la pause estivale ?
Mon expérience et les réponses à cette question m’amène à m’interroger sur ce fameux rythme (infernal) de reprise (ou des reprises : du travail, des activités les nôtres, celles des enfants) : comment faire pour que le bénéfice réel et ressenti pendant notre pause estivale dure au-delà d’une semaine après la reprise.
Dans ma réflexion je vais mettre de côté la dimension du plaisir que les uns ou les autres peut avoir dans son travail, et même si elle est importante et représente une vraie source à la fois d’énergie et de motivation, quand la fatigue reprend le dessus, quelque fois même le plaisir s’émousse.
@albertmoukheiber, docteur en Neuroscience, intervient souvent dans des podcasts pour partager sa vision intéressante et disruptive de l’organisation du travail et ces effets possiblement délétères sur notre efficience cognitive notamment.
Rappelons quelles sont les fonctions cognitives que l’on utilise tous les jours pour tout : l’attention, la mémoire, la rapidité de traitement, représentations spatiales, apprentissage, raisonnement, cognition sociale.
Albert Moukheiber illustre de manière un peu ironique notre rythme de repos « tout ou rien » en disant que c’est un peu comme si nous décidions d’ingérer en une seule fois les apports nutritifs hebdomadaires et ne plus manger pour les 6 jours suivants. Cela serait absurde et contreproductif sans parler des effets néfastes sur notre santé. Pourtant nos rythmes repos VS activité ressemble à cela, avec pour conséquences des sensations de surcharges mentales qui se ré-invitent trop tôt après la reprise.
Pour bien comprendre:
Je souhaite ici, bien dire, qu’en la matière je suis victime au même titre que beaucoup de ce phénomène.
Alors que faire pour rendre plus durable le bénéfice repos des vacances ?
Sans mener une révolution au sein de nos entreprises et organisations, il s’agit d’abord d’interroger nos pratiques, celles qui sont bonnes, porteuses d’efficacité, et celles qui sont contre-productives mais installées alors difficiles à remettre en cause.
Eh bien je vous propose d’adopter un régime de fonctionnement moyen à 82% et pas 120% ! Oui je sais ce n’est politiquement acceptable.
Alors que fait-on des 18% non-exploités ? Ce sont les temps consacrés à la récupération, la reprise de souffle dont tout être humain à besoin pour exploiter son niveau de production optimal : celui qui est durable sans mener à l’épuisement.
Si je dois faire la comparaison avec une machine que l’on déciderait de faire tourner en permanence en sur-régime pour être « plus productif », que se passe-t-il : la surchauffe et la panne.
Mes sabots sont-ils suffisamment gros ?
Donc pour résumer avoir un régime moyen de fonctionnement à 82% veut dire que dans une semaine, nous allons essayer de travailler un équilibre en fonction des attentes/exigences de notre environnement. Si je dois ponctuellement fonctionner en sur-régime, alors je suis vigilant.e que mon planning ne soit pas une succession de journée en sur-régime sans opportunité de récupération, de ralentir.
Quelques « tips »:
Comme cela peut ressembler à une révolution pour certain.e.s = être convaincu.e que c’est nécessaire et être prêt.e à s’autodiscipliner !
Etablir le bon dosage du temps de récupération acceptable ET bénéfique (et sur ce point nous sommes tous très différents)
Faire le test suivant : au prochain dossier important à traiter je décide de couper pendant 20 minutes les notifications (tel, mail, réseaux) j’informe clairement de mon indisponibilité (j’annonce le temps) ; et je donne l’exclusivité à ce fameux dossier pendant 20 min. Puis je fais une pause de 5 min.
Je mesure mon niveau d’efficacité pendant ces 20 min, et je vérifie si je n’ai mis personne en risque pendant ce temps.
Créer les conditions d’une bonne concentration et attention est primordial. En effet notre cerveau a une fonction de vigilance qui fonctionne à concurrence de l’attention, par conséquent focaliser son attention, maintenir sa concentration sont très énergivore, de même remobiliser son attention et sa concentration à chaque distraction est ÉPUISANT.
Se discipliner et créer des conditions de calme pour traiter un sujet complexe, important stratégique sur une durée définie (ex : 20min) est un levier d’efficacité important, mais cerise sur le gâteau cela prévient la fatigue (souvent inexpliquée).
Dans l’épisode #4 de cette série, nous avons enfin débusqué les responsables de la difficulté du MANAGEMENT = LES ÉMOTIONS.
Il me semble important de mettre en lumière leur rôle, les difficultés qu’elles peuvent occasionner et dans laquelle elles peuvent nous maintenir. (Ah ! les fourbes !)
#1 Contexte et rappels:
J’ai le sentiment que ce sujet est sur-traité. Pourtant, le point commun de tous mes accompagnements est la difficile gestion des invasions quotidiennes de nos émotions.
Par souci de clarté, je ne vais qu’évoquer celles qui envahissent notre espace professionnel.
Mais il est nécessaire de faire un petit tour dans notre enfance pour bien comprendre la relation névrosée que nous entretenons avec nos émotions et celles des autres. Depuis notre plus jeune âge, nous recevons des messages du genre « ne pleure pas ! » « arrête de te mettre en colère ! », « pourquoi tu t’énerves ? » « mais ne soit pas triste », « ne prend pas cet air dégouté ! ». Il devient alors très clair que la peur, la colère, la tristesse, le dégoût ne sont ni bienvenues, ni bénéfiques…
Or il est essentiel d’avoir conscience que nos émotions sont une « réaction » chimique, physique que l’on ne peut PAS contrôler. Elles surviennent pour nous signaler qu’il y a une action à prévoir pour gérer un déséquilibre. Et si elles se rendent compte que les messages « sympas » qu’elles envoient sont ignorés alors elles vont trouver le moyen de se faire entendre : « quand on ne m’écoute pas je trouve un autre moyen : débrancher la prise ! » ce qui peut ressembler à une irritation chronique, une fatigue générale dont ni les vacances, ni les week end ne viennent à bout, des maux de tête, dans la nuque, dans le bas du dos, d’estomac, des irritations cutanées, ou des troubles de la vision, et puis un jour impossible de sortir de son lit, de sa voiture…
#2 Pour résumer:
Maintenant que tout le monde a compris que
A/ les émotions sont automatiques et nous concernent TOUS,
B/ qu’elles assurent toujours notre survie
C/ qu’elles sont des alliées plus que des phénomènes à fuir
alors je vous propose d’explorer des possibilités de leur redonner la place qu’elles doivent occuper dans nos quotidiens. Cela est possible, si et seulement si on apprend à les gérer.
J’insiste sur cette dimension de l’apprentissage, car piloter son processus émotionnel est une compétence qui se développe ce qui suppose de 1/ comprendre, 2/ tester, 3/ pratiquer, 4/ réajuster sa compréhension à l’épreuve du test et de la pratique 5/ re pratiquer, 6/ re re pratiquer, 7/ ajuster, 8/ accepter une part d’aléatoire liée à l’inconnu.
Comme un schéma vaut mille mots :
« Ripple effect »
#3 Quel lien avec le management ?
Pour le dire aussi avec des mots, un peu comme un parent dans la « team famille », dans une équipe de travail le manager est la « figure d’autorité » et ceci est vrai même si la culture managériale est très participative. Par conséquent l’état émotionnel du manager va déteindre puissance 10 sur l’équipe (#contagionemotionnelle), si l’émotion n’est pas pilotée alors cela donne lieu à des environnements de travail où l’ambiance dominante est la méfiance, l’insécurité, le repli sur soi.
Piloter son processus émotionnel est un exercice qui consomme de l’énergie en début de pratique, mais l’entrainement sert à cela : développer des routines qui permettent d’assumer l’inattendu, l’inconnu, …
Je l’ai dit précédemment mais la prise de conscience est vraiment la première étape : prendre 5 secondes pour constater qu’il se passe quelque chose. Puis reprendre 5 secondes pour trouver le déclencheur de l’émergence de l’émotion.
La seconde étape est de décrypter le type d’émotion (colère, peur, …) :
ce n’est pas évident de caractériser l’émotion, et il est parfois utile de regarder l’environnement de l’émotion : ex : « je trouve cette remarque injuste, je me suis beaucoup investi.e et personne ne le voit, je suis frustrée ». Il y a dans cet exemple quelques indices qui mettent sur la voie de l’émotion dominante = la colère.
La troisième étape va consister à identifier le comportement associé. ex : « je boude et à partir de maintenant je ferais le minimum »; souvent avec cette étape il est bien d’associer l’observation de l’effet produit par le comportement sur l’entourage.
Donc si on est manager, que l’on ne mesure pas que son comportement de manager a un effet direct sur les individus de son équipe et donc sur le collectif tout entier : AÏE !
Et si l’on n’a pas appris à porter une vraie attention à son processus émotionnel alors on n’a pas appris non plus à comprendre les autres. Et on se sent souvent bien encombré avec des émotions trop fortement (et quelque fois maladroitement) exprimées.
Est-il nécessaire de rappeler que l’être humain est d’abord un être irrationnel puis un peu rationnel ?
Il est beaucoup question d’intégrer la confiance, de créer les conditions de la sécurité pour que les collectifs fonctionnent bien, et je suis très en phase avec cela, mais concrètement comment on fait ?
Je pense que le tout premier pas est que le manager soit le promoteur de l’expression de l’émotion. « En ce moment je me pose des questions sur…, je crains que ma décision…, je suis inquiet de… », ce faisant le manager signale que c’est possible de se sentir « fragile » si c’est à cela qu’il faut associer une émotion dite négative. Il donne surtout des clés de compréhension de son comportement (une humeur un peu plus grise, un manque de disponibilité, …) et il endigue la spirale infernale des interprétations (ou plus communément des bruits de couloirs) alimentés par des esprits créatifs.
Je suis sure qu’il vous est déjà arrivé d’être dans une salle de réunion où l’ambiance change radicalement quand quelqu’un rentre dans la pièce. Pourtant elle n’a pas prononcé un mot… Voilà une autre donnée à ne pas négliger : les émotions passent en WIFI, sauf que dans ce cas là on décrypte souvent mal le message. C’est pour cela que verbaliser l’émotion est une responsabilité de manager. Et cette responsabilité s’étend à accompagner la verbalisation des émotions par les membres de l’équipe (individuellement ou collectivement) en fonction du besoin, de la situation.
Une émotion, une fois verbalisée, baisse en intensité ; ce qui ouvre le chemin de la conscientisation, de la prise de recul, pour nous permettre d’entrevoir une façon de traiter le sujet qui déclenche ladite émotion.
J’ai la conviction forte que s’il y a UNE compétence que les personnes en responsabilité managériale doivent développer c’est PILOTER LE PROCESSUS ÉMOTIONNEL.
Un coach peut vous aider sur ce sujet. Dans un cadre de sécurité, il accompagne le décryptage, facilite la verbalisation, et encourage les tests et mises en pratique. Le coach crée les conditions de la confiance, ces mêmes conditions que tous les jours les managers devraient cultiver en partenariat avec les membres de l’équipe. La prise de responsabilité collective, le sentiment de sécurité dominant sont des leviers forts de la motivation et de l’engagement ! Ce n’est pas un vain concept. Mais c’est une démarche ambitieuse et exigeante qui demande d’abord des efforts.
J’invite chacun et chacune à se lancer, dans l’environnement qui apparait le plus favorable, et tester, puis observer ce qui se produit.
Afin de pousser ma réflexion un peu loin que les simples posts Linkedin je vous propose des articles conjoints dans lesquels je vais explorer les idées que j’aborde et préciser les références sur lesquelles je m’appuie pour nourrir ma réflexion.
Je veux ajouter que ce qui m’a poussée à écrire sur ce thème déjà très commenté, étudié, observé, sont les échanges que j’ai avec mes clients qui sont, à 95%, mis en difficulté dans la dimension relationnelle de leur métier et de leurs responsabilités.
#1 Définition du management non-scientifique assumée.
A force d’observations, d’expériences, d’échanges, j’en suis venue à me dire que le mot « management » est porteur de complexité pratique et concrète plus que théorique.
Aussi ma définition non-scientifique s’attache à mettre en lumière ce que j’appelle la complexité concrète du management, à savoir pourquoi il n’y a pas d’outils magiques qui facilitent la tâche des managers.
1/ C’est un métier qui requiert des compétences : relationnelles, organisationnelles, d’intelligence émotionnelle, d’écoute active, de vision, de compréhension des enjeux systémiques, économiques, sociaux. Or le développement de ce type de compétences se prévoit et s’accompagne. #compétencesmanagériales
Dans de nombreuses entreprises, on accède à un poste de management dans le cadre d’une promotion interne. Promouvoir un expert de son métier (acheteur, contrôleur de gestion, maçon, banquier, assureur, boucher.e ingénieur.e, infirmier.e…) au poste de manager, est une belle marque de confiance et de valorisation du travail accompli ; mais la réussite de ce néo-manager dépendra de l’accompagnement qu’il reçoit pour lui permettre de développer les compétences spécifiques en management. La formation, l’accompagnement individualisé en coaching, des groupes d’échanges de pratiques sont autant de moyens pour permettre au manager de s’installer peu à peu dans les exigences de ce métier supplémentaire, qui s’ajoute à une charge de travail qui l’occupe déjà à plein temps.
Pour apprendre à nager, on ne jette pas l’apprenant dans un bassin sans bouée, et sans leçon : c’est un apprentissage qui est progressif, accompagné, car l’enjeu sera d’abord de se familiariser avec cet environnement qui peut être hostile si le sentiment dominant est la peur.
Manager est un métier car c’est un ensemble de tâches variées, complexes impliquant divers interlocuteurs, il mobilise de nombreuses qualités, compétences, et connaissances de l’environnement dans lequel on l’exerce.
2/ Manager n’est cependant pas qu’un métier, c’est aussi une relation complexe, une équation à 3 facteurs : le manageur et son « intime », le manageur et les collaborateurs, le manageur dans son environnement.
Le manager et son « intime » fait référence à la personne qu’elle est. Prendre le temps de se demander comment en tant que personne ai-je envie de me positionner dans la relation, dans l’environnement, pour me permettre de contribuer dans ce collectif et de le faire de manière consciente et assumée.
Le manager et les collaborateurs : il y a là un enjeu de « nourrir la relation », comment installer un principe de réciprocité où chacune des parties est engagée dans la relation avec une conscience aigüe de sa responsabilité. Cette responsabilité sera aussi à l’œuvre dans la communication : comment peut-on améliorer les choses pour que, au mieux, l’autre, a entendu et compris ce que j’étais en train de lui dire, cela s’applique à l’ensemble du spectre des postes présents dans l’organisation.
La communication est trop souvent incomplète, imprécise, quelque fois inadaptée, et source de grand stress quand elle est trop numérique.
L’authenticité est, de plus en plus une qualité valorisée, elle est en effet un atout si chacune des personnes engagées dans la relation managériale est consciente de son rôle et de sa responsabilité dans la vitalité de la relation : comment je m’y engage avec une appétence des interactions constructives qui me permettent de rester au plus près de la situation dans le respect de la dignité humaine. #intelligenceémotionnelle #communication.
Le manager dans son environnement : dans sa fonction et ses responsabilités se demander que puis-je faire dans mon organisation d’entreprise pour commencer à transformer le rapport au travail, à l’économie ? Faire preuve du discernement nécessaire pour bien comprendre la place que j’occupe dans ce système et se savoir capable de trancher tout en restant au plus près de la situation. La bienveillance est une autre qualité très attendue, mais être bienveillant c’est d’abord et avant tout trouver ce juste équilibre entre pouvoir interagir en faisant valoir son autorité quand cela est nécessaire tout en laissant un espace à la bienveillance je n’abîme pas la dignité humaine dans l’exercice de mon autorité.
Cela suppose qu’il y ait un cadre de travail, des régles de vie collectives, communes et partagées, qui assurent le bon fonctionnement de l’organisation.
3/ le management c’est du temps, car pour qu’une relation s’installe, il est essentiel de la nourrir. Mais les manageurs ont déjà un métier, vous vous rappelez ? donc ils cumulent un métier, une fonction, et la responsabilité du bien-être de tous… car on est d’accord c’est très important ! Or c’est une équation complexe, stressante ; et qui peut, à certains égards, alimenter le fameux syndrome de l’imposteur.
Je suis convaincue que le bien-être au travail est une arme de « performance massive », encore faut-il préciser ce que, pour chaque organisation, performance engage et signifie.
Dominique Steiler (professeur à Grenoble école de management, et auteur de Osons la paix économique, ed.deboeck supérieur, 2017) dit mieux que moi la chose suivante : « bien-être au travail ne veut pas dire que tout va toujours bien. Le bien-être au travail c’est comment je m’intègre, je m’engage, et je contribue au lieu dans lequel j’ai une dimension professionnelle en apprenant à traverser au mieux toutes les situations que je rencontre : les bons moments ? les moments gris (neutres et ennuis) ? les moments de tensions (stress qui est majoritairement relationnel : gestion de conflits), on est mal formé et éduqué à faire face aux tensions, aux conflits ? »
« On a tendance à penser que si on résout les problèmes, les gens iront mieux, sauf que l’on voit bien que ça ne marche pas (cf les chiffres de la souffrance au travail, le niveau de désengagement, et les difficultés de recruter). » ajoute Dominique Steiler.
Si je veux aller bien, je dois développer des activités qui vont faire émerger des émotions positives.
Une fois que cette définition posée, quoi faire ? Dans mon quotidien qui me pressionne, où je ne me sens pas toujours entendu dans mes besoins (ex : je pallie le manque de bras dans mon équipe, par conséquent je ne peux pas partir en vacances sans passer quelques heures chaque jour à traiter les urgences), comment peut-on trouver les leviers de relâcher la pression ?
Je propose de tourner notre regard vers le sport de haut niveau dont on aime s’inspirer, et je vous propose de :
#2 « Revenir aux basiques »
@vetlesjastadchristiansen, biathlète norvégien, indique en légende d’une série de photos lors du premier stage de reprise de préparation : « pour la 15ème année consécutive, recommençons avec les basiques » (🇬🇧 « for the 15th year in a row, just starting basic »).
Quels seraient les basiques du management?
Il me semble identifier que nous avons tendance à perdre de vue les basiques, notamment quand l’expérience s’étoffe, les habitudes s’installent ; or une équipe est en mouvement permanent soit en termes d’effectif, soit en termes de compétences qui se développent.
Et c’est une vraie difficulté, de se mettre dans les chaussures de celle ou celui qui n’a pas toujours eu la maitrise.
Reprenons l’exemple de nos premières heures dans une piscine, pour ce qui me concerne, j’avais peur, je me sentais minuscule, avec la désagréable sensation que cette masse d’eau allait m’engloutir. De quoi avais-je besoin ? de temps pour me familiariser, d’encouragements, de défis pas trop difficiles à surmonter mais assez challengeants pour me donner envie de progresser. Et puis il y avait des fois où la peur prenait le dessus, hop je reposais un pied par terre et je faisais semblant de continuer à nager… Et puis s par fierté car la copine d’à côté réussissait mieux, je produisais un effort significatif pour surmonter ma peur, et cet effort me permettait de réaliser ce que l’on me demandait et me confirmer que j’en étais capable, à mon rythme, car sur ce point nous sommes tous différents dans notre façon de nous approprier la nouveauté, c’est alors que les « basiques » sont importants !
Ils sont de 2 natures : ceux qui relèvent de qualités personnelles, puis ceux qui relèvent de compétences (techniques ou gestes qui ont été appris).
Les qualités personnelles :
Nourrir simplement la relation avec des « bonjour », « merci », « quel bon travail »,
Prendre des nouvelles : « comment ça va aujourd’hui ? » et écouter la réponse.
Que s’il nous arrive d’en avoir marre, ça arrive aux autres aussi !
Accepter l’apprentissage en continu : quelque fois il y aura des « loupés » qui vont créer de l’inconfort, mais peu ne s’en sont pas remis.es !
Que l’expertise n’est pas immédiate
Qu’une journée de travail n’est pas extensible à l’infini
Se rappeler ce que l’on appréciait particulièrement chez notre manageur inspirant, ou au contraire ce qui nous a amenés à choisir un autre chemin.
Les compétences relationnelles :
Que je ne peux pas deviner ce qu’il y a dans la tête de mes collègues tant que je ne le leur aie pas demandé.
Si je n’ai pas de réponse : 1/ c’est ok, 2/ je le dis, 3/ je cherche une réponse
La routine est un fonctionnement en mode économie d’énergie, souvent nécessaire pour gérer la pression du quotidien !
Le besoin fondamental pour une relation (de travail) saine = la SÉCURITÉ. Si j’ai peur, je ne peux pas progresser, je ne m’engage que prudemment, et je n’exploite qu’une petite partie de mon potentiel. Les organisations ont donc beaucoup à perdre.
Nous sommes TOUS des êtres irrationnels : les émotions c’est la VIE, et j’ai appris à ne pas en avoir peur voire les piloter.
Cette liste de basiques n’est pas exhaustive, mais mettre en œuvre cet échantillon là dès demain pourrait bien produire des effets plus conséquents que vous n’oseriez l’imaginer…
Je vous invite à remettre en œuvre ces basiques… Rien de nouveau, juste un rappel à haute valeur ajoutée, avec un investissement minimum. Si les champions l’intègrent et y reviennent constamment dans leur préparation, c’est qu’il y a probablement quelque chose à imiter…
Je suis très curieuse et intéressée par vos retours d’expériences pour celles et ceux qui ont testé. N’hésitez pas à m’envoyer un message en MP sur mon profil LinkedIn, je serai tellement ravie de vous lire.
J’entends encore souvent quand je parle de mon activité de coach professionnel « Je n’ai pas besoin d’un coach, je n’ai pas de problème ! »
Cela m’interroge toujours : pourquoi la sollicitation d’un coach doit-elle être associée à un problème ?
Le coaching professionnel trouve son origine dans le coaching sportif, tous les sportifs ou équipes sportives sont accompagnés par des coachs. Cela veut-il dire qu’ils ont des problèmes ? Nous sommes tous d’accord pour dire non !
Alors à quoi sert le coach ?
Il est plusieurs choses :
L’œil extérieur, l’observateur externe au geste, à la technique, car le sportif pris dans l’action, la gestion de la pression, de la charge émotionnelle liée à l’enjeu (de la compétition, des objectifs, des sponsors,…) peut difficilement être aussi observateur de ce qu’il produit.
L’oreille, celle qui porte une attention à ce qu’exprime le sportif dans ses sensations physiques et psychiques.
Une bouche qui, en binome avec l’oreille, va interroger le sportif sur ses sensations, l’aider à faire les liens avec une situation spécifique, un environnement, un événement.
Et c’est quoi d’autre un coach ?
Le coach est cette personne bienveillante, qui va produire du feedback au sportif pour soutenir sa progression sans perdre de vue ses objectifs. Les lui rappeler régulièrement. Puis questionner la pertinence d’une révision de ces objectifs, d’une décision. Il ne questionne pas pour remettre en cause, il questionne pour permettre au sportif la prise de recul et la prise de conscience nécessaires pour avancer vers le cap déterminé dans des conditions de performance durable…
Alors, est-ce si différent en entreprise ? je vous affirme que NON.
Le coach a le même rôle : accompagner la progression d’une personne ou d’un collectif dans la durée, en cohérence avec les objectifs de l’entreprise ; observer, écouter, questionner, et le faire d’un endroit qui permet l’objectivation c’est-à-dire « sortir la tête du guidon » pour regarder la situation comme elle est (et non comme je préfère la voir). Si ce que l’on voit crée de l’inconfort alors la bonne nouvelle c’est que l’on n’est pas seul ! Le coach va faciliter l’accés à des ajustements, le décryptage de la raison de « l’aveuglement » ponctuel. Mais avant tout le coach va écouter ce qui a besoin d’être exprimé… car l’expression, la verbalisation est le point de départ de la progression.
Un grand nombre pense que l’auto-coaching ça marche, on se pose 2 ou 3 questions, on trouve des réponses confortables et on avance. Ça marche très ponctuellement mais néanmoins je crois que comme nous sommes trop proches de nos émotions, il n’est pas possible de poser les questions objectives qui doivent être posées. Ce qui ne nous permet pas d’avoir la vraie vision de nous-même, ou au moins de nous regarder tel que les autres nous voient.
Porter un regard juste sur nos émotions, les connecter avec une situation, un événement, une parole, un contexte, est essentiel pour dénouer ce qui pourrait empêcher la progression. Cependant cela peut être très inconfortable, et demande du courage.
Ainsi le coach professionnel n’intervient pas exclusivement sur des situations problématiques. Je préfère même définir mon métier et mon intervention comme préventive et proactive : l’alliée de la progression et la performance d’un individu ou d’un collectif. Le coach n’est jamais l’auteur de la performance puisque sa posture doit être externe. Il est facilitateur, quelque fois empêcheur de tourner en rond. Pas de magie, non ! juste le fruit d’une collaboration car un coaching c’est avant tout une relation de travail entre 2 parties engagées dans la production d’un résultat (et même quelque fois une réussite !).
Et vous, avez-vous déjà sollicité un coach ? Pour accompagner la gestion d’un problème ? ou pour soutenir votre progression, votre performance ?
Il y a plusieurs mois, dans une émission radio Isabelle Carré disait ceci, pour la promotion de son film « Délicieux »: « c’est un film qui parle de liberté et du goût : qu’est-ce qu’on est sensé aimé, […] quel diktat on est sensé suivre ? à quel moment on arrive à se libérer de ça et à se dire finalement est-ce que ça je l’aime parce que je l’aime ou parce qu’on m’a dit de l’aimer […] », en voilà une réflexion bien pertinente !
Nous sommes nombreux à savoir combien il est difficile de « s’affirmer », d’affirmer ce que l’on aime ou ce que l’on est. Mais dans ce mot je voudrais que l’on comprenne s’autoriser à être soi, le dire, le montrer en toute sérénité ; se sentir autoriser d’aimer des choses à « contre-courant » ou « hors norme ». Ne pas le faire au détriment des autres, non ! Simplement en s’ajoutant comme une option ou une déclinaison supplémentaire sur une palette de couleurs déjà bien riche, mais qui sera encore plus belle avec une nouvelle nuance. Est-ce une utopie ?
Je vous propose d’interroger cette « difficulté d’être soi », d’où vient-elle ? quel est son impact sur l’estime de soi, sur la confiance en soi ? cela altère-t-il nos capacités ? Cela nous empêche-t-il de donner le meilleur de nous ?
Quelle peut être l’origine de la difficulté ?
Si je commence par rappeler que nous sommes tous des êtres uniques ET singuliers ; vous allez me rire au nez me précisant que je ne vous apprends rien… Et vous auriez raison ! Pourtant s’affirmer et s’assumer unique et singulier peut ne pas être si aisé, et les conséquences sont souvent de ne jamais se sentir à sa place.
Un Processus par étape
Tout au long du chemin qui nous amène à la vie adulte, il y a des étapes : l’enfance d’abord où notre singularité s’affirme dans le bac à sable dans le sens où chaque enfant fera un château à sa façon… il est facile d’être soi car on se sait dans la bulle protectrice et bienveillante de l’amour parental, dans leur regard on est encouragé, valorisé.
En avançant vers l’adolescence, vers le temps des choix (orientations scolaires notamment), on peut se sentir un peu perdu et être tenté de « copier » ses parents ou ses copains. Et plus les parents ont réussi, ont pris une place dans la société et plus l’adolescent va être enclin à copier le modèle… Or si on reprend la logique de l’unicité de chacun, cela veut dire que chacun est différent de ses parents. Ils ont alors un rôle de révélateurs, c’est-à-dire qu’il est important qu’ils nomment et reconnaissent la singularité de l’enfant « tu es différent, mais j’ai confiance en toi, en tes choix quels qu’ils soient et tu appartiendras toujours à la bulle familiale, au clan ». Grâce à cela le jeune en route vers la maturité pourra prendre la place qu’il a envie de prendre. Le faire seul, se sentir autoriser à faire les choix qu’il juge bons pour lui et se débrouiller.
Et c’est tellement bon de savoir de quoi on est capable. Cela nourrit considérablement l’estime de soi et la confiance en soi. Et puis à l’âge adulte, on capitalise sur les choix que l’on a fait plus tôt : les études qui permettent de s’insérer dans le monde de travail ; les expériences et les rencontres qui ouvrent des opportunités que l’on saisit quelque fois ou pas ! Ces choix faits dans la jeunesse, dans une période de construction de soi, sont-ils déterminants ? le chemin choisi, est-il définitif ? Notre environnement conditionne-t-il notre réussite ? Il y a une tendance, un mouvement, une voix dominante qui nous fait croire que oui.
Notre besoin de sociabiliser= un frein à l’affirmation de soi ?
Nous sommes des êtres sociaux ce qui veut dire que le besoin d’appartenance à un groupe, une famille, une communauté nous est vital. Appartenir à un groupe signifie partager des codes et des valeurs communes, une culture, un langage. Dans certaines circonstances on procède à quelques ajustements par peur de l’exclusion. Les neurosciences ont montré que l’exclusion, le rejet social activent dans notre cerveau la même aire que la douleur physique. Alors pour ne pas s’exposer à ce type de douleur, il se peut que l’on adopte les codes de ce groupe en oubliant de se demander s’ils nous correspondent. Je peux vous donner l’exemple de la cour du collège où ceux qui décident de ne pas adopter le code commun vont vite se retrouver en marge… avec les conséquences que cela peut avoir sur l’estime de soi : suis-je digne d’être aimé ? qu’est-ce qui ne tourne pas rond chez moi ?
Une fois adulte, ce n’est pas tellement plus facile : on le voit dans les modes de gouvernance des entreprises, dans la façon de penser le développement des compétences, ou la gestion des carrières. Il est encore difficile de créer des espaces d’expression des émotions dans une entreprise, et malgré les chief happiness officers, on voit bien que le bien-être au travail ne progresse pas.
Toute la question réside dans le fait qu’un collectif est une somme d’individus singuliers qui font le choix d’adopter les codes, le langage, la culture d’un groupe sans faire de concession sur qui ils souhaitent être : se reconnaitre membre d’un collectif impliquerait alors de vivre l’altérité comme une source de richesse, et non comme une source de désaccord.
Qu’est-ce que cela suppose ?
de développer une culture de l’altérité, de la tolèrance dès le plus jeune âge,
De ne pas avoir peur de ce qui est différent de nous,
De s’autoriser à avoir des envies, des avis, des pensées « hors normes » et prendre la responsabilité d’en faire quelque chose ou non.
S’affirmer, être soi peut prendre toute une vie… Et c’est un processus difficile à toutes les étapes puisque la société moderne occidentale nous maintient dans l’idée que notre épanouissement c’est posséder le plus de choses matérielles, mais cela est une attitude passive. On ne prend plus le temps d’interroger notre rapport à l’avoir, nos envies profondes (et pas les fameux indispensables dont nous sommes abreuvés à longueur d’écran).
Je n’ai pas de solutions, ni de recettes… J’observe néanmoins le malaise croissant des travailleurs (à tous les niveaux de la hiérarchie, tous types de structure confondus), l’angoisse grandissante de la jeunesse, la violence dans les images et les paroles des médias, … et je ressens comme une urgence ou plutôt une irrépressible envie de dire : rassurons les jeunes, renouons avec ce qui nous fait du bien, même si c’est pas la tendance! Écoutons-nous, ne nous comparons pas, soyons curieux de l’autre, demandons-nous ce que l’on aime et pourquoi… cultivons cette curiosité en s’intéressant à ce qui nous semble loin de nous.
Osons être ! et voyons si cela nous aide à trouver la route vers notre être profond.
Dans mon précédent article j’ai essayé de décrypter de manière simplifiée le fonctionnement de nos émotions, et le rôle qu’elles jouent dans nos relations interpersonnelles (au travail, mais cela marche aussi pour les relations personnelles). Je voudrais aujourd’hui vous suggérer d’explorer des situations managériales dans lesquelles les émotions pourraient faire une différence intéressante.
D’abord un rappel en forme de bonnes nouvelles s’impose :
l’intelligence émotionnelle[1] n’est pas innée donc c’est une compétence que tout le monde peut développer ;
La deuxième bonne nouvelle : la plasticité de notre cerveau, nous permet, pour peu que l’on pratique tous les jours, de développer de nouvelles compétences ou connaissances ;
Et, troisième bonne nouvelle, on crée des nouvelles connexions neuronales toute notre vie, donc pas d’âge de « péremption » pour développer de nouvelles compétences !
[1] Cf Les intelligences multiples de Howard Gardner.
Je le dis dans le précédent article, les émotions négatives ne sont pas bienvenues dans l’entreprise, pourtant, le climat émotionnel n’est pas toujours à la joie et souvent à la morosité, surtout depuis les 18 derniers mois. Alors que fait-on de tout cela ? Pythagore a dit : « Aucun homme n’est libre, s’il ne sait pas se contrôler !», quel visionnaire ! Car en effet les émotions sont un moteur d’efficacité formidable si on sait les gérer, les piloter même !
Alors il existe plusieurs « stratégies » pour gérer ses émotions :
On peut les ignorer, et alors elles augmentent le son jusqu’à bloquer la situation ou déclencher des réactions physiques fortes ;
On peut les réprimer, elles explosent plus tard comme une cocotte-minute en surpression ;
On peut les bloquer, elles déclenchent des maladies ;
On peut les exprimer, pour les « décharger » sur les autres ;
On peut les digérer, pour prendre ce qui nous nourrit et évacuer ce qui est inutile ou toxique. »[1]
Car n’oublions pas, elles sont là…
[1] Extrait de la chronique du 12 décembre 2019, d’Elena Foures.
Quand on est manager, confronté à l’expression d’une émotion par un collaborateur (le plus souvent la colère ou la peur), la bonne posture est l’empathie. C’est-à-dire ? eh bien une posture d’accueil et de compréhension, cela ne veut pas dire « partager » ni « prendre en charge ». Par exemple : « j’entends ta colère/peur/…/ je comprends ce qui la déclenche ou je veux bien que tu m’aides à comprendre ce qui la déclenche ».
Pourquoi cette posture empathique est si importante ? Parce que si vous relisez bien l’artiche précédent sur le même thème alors vous vous rappellerez l’importance de pouvoir exprimer son émotion (cela a le mérite de permettre à la charge émotionnelle de « retomber »). Cela peut ressembler, vous savez, à ce soulagement que l’on ressent quand on a réussi à dire ce qui nous pesait depuis longtemps ; cette sensation de légèreté,😄 !
Ignorer ses émotions, bonne ou mauvaise idée?
Choisir d’ignorer les émotions est contre-productif, car elles augmentent le son (voir plus haut). Plus un manager est capable d’interroger le ressenti des collaborateurs, plus il améliore le dialogue, et plus il pourrait se produire un regain de motivation. Et non ce n’est pas magique il s’agit ici d’entretenir la relation humaine, de développer l’intelligence émotionnelle, l’intelligence intra-personnelle.
Ainsi les émotions pourraient être des alliées pour aider à accepter un changement dans une entreprise : par exemple il est question de mettre en place un nouvel ERP qui va « bousculer » les habitudes de travail d’un grand nombre de collaborateurs. On le sait, faire adopter un changement de pratique réveille des craintes varièes qui par conséquent font émerger des résistances. Ici il sera bon d’utiliser la contagion des émotions; pas n’importe lesquelles, bien sûr ! Il va s’agir de s’appuyer sur le ou les collaborateurs qui ne sont pas en difficulté pour gérer un changement et qui sont même des vecteurs d’enthousiasme. Il sera donc bon de les intégrer dans le ou les groupes de travail préparant le projet, ils seront ceux qui seront les ambassadeurs du projet et qui en parleront tôt et positivement : la contagion de l’émotion « joie ».
Autre situation dans laquelle utiliser les émotions peut être un axe de progrès : l’entretien annuel. Dans cet entretien le manager peut avoir différent type de message à transmettre : les positifs (c’est plus facile !) et les moins favorables. Aussi quand le manager prépare l’entretien il est important qu’il ait bien identifié l’objectif et quel message il souhaite faire passer. A ce stade, le manager doit d’abord s’écouter : qu’est-ce que je ressens en préparant cet entretien ? quelle est mon émotion ? quel est mon besoin ?
Ensuite une fois que le manager aura bien clarifié son ressenti, il essaiera de se mettre à la place de l’évalué : quel est SON besoin ? et ainsi essayer d’anticiper ce qui va se passer, il est important de rester à un niveau de discussion cognitif c’est-à-dire connecter les ressentis à une réalité objective.
Quels sont les bienfaits de l’intelligence émotionnelle ?
L’intelligence émotionnelle est une compétence qui se développe et s’entretient, bien maitrisée, elle permet d’agir, entre autres sur la motivation des équipes, mais aussi sur la charge mentale qui peut être alourdie aussi par une charge émotionnelle que l’on ne s’autorise pas à évacuer. Solliciter un coach professionnel peut être un excellent moyen pour développer l’intelligence émotionnelle, car il a une boite à outils qu’il utilisera de manière ciblée et toujours dans le souci du respect de son client (respect de l’écologie du client = un aspect fondamental de l’expertise du coach professionnel[1])
[1] Coach professionnel = coach certifié qui adhère à une charte déontologique.
Alors je le réaffirme : les émotions et les managers font bon ménage ! Le management ne devrait jamais être dissocié de l’intelligence émotionnelle qui me semble être la compétence phare du bon manager.
Depuis très longtemps je suis convaincue que les émotions sont nos alliées au quotidien, et le développement des neurosciences a confirmé cette conviction. Je suis aussi de celles et ceux que l’on pourrait qualifier d’émotionnellement sensible, tant je vis dans ma journée des décharges émotionnelles fortes, de celles qui se traduisent physiquement : chaleurs, contraction d’estomac, rose aux joues, mains moites, agitation, intonation de voix qui se durcit, … Ce sont là les signaux qui n’ont pas d’effets négatifs dans l’interaction avec les autres, il m’appartient simplement de faire avec l’inconfort qu’ils me procurent.
Mais il y a aussi toutes ces réactions que j’extériorise et qui, dans certaines situations me mettent en difficulté : une parole sortie trop vite, une moue largement partagée, une réaction non maitrisée… et me voici face à un ou des interlocuteurs qui vont répondre, se défendre (à juste titre) et l’échange devient alors stérile. Je me suis donc retrouvée dans des situations professionnelles où je me suis pénalisée toute seule par mon incapacité à réguler mon émotion et donc la réaction qui va avec.
Or je ne peux pas taire, toutes les fois où dire mon émotion a permis de « relâcher » la pression, de créer un autre lien avec mon interlocuteur. Et surtout cela a ouvert une nouvelle boite de dialogue.
Aaaah le dialogue ! Quand on est manager, il s’agit d’entretenir une relation où la confiance devrait être un des fondements; dans la construction de cette confiance, le dialogue est un outils clé mais ce n’est pas le seul !
Il est important de se pencher sur le fonctionnement de nos émotions et de se demander si elles seront des alliées ou des ennemies ? Personnellement j’ai choisi mon camp ! Mais qu’en est-il pour vous ? comment vivez-vous avec vos émotions dans votre environnement professionnel et votre relation managériale?
Je vous propose de vous donner quelques clés simples pour comprendre comment ça marche ? Et, dans un prochain article, d’envisager d’utiliser les émotions dans des situations managériales où elles pourraient vous permettre de faire une différence positive.
Comment marchent les émotions ?
99% d’entre nous cohabitons avec nos émotions quotidiennement, et pourtant nous ne prenons pas ou peu de temps de comprendre ce qui les déclenche ? à quoi elles servent ? et comment les réguler ? Nos émotions sont depuis la nuit des temps les alliées de notre survie ; en effet une émotion déstabilise notre corps pour nous dire qu’il faut faire quelque chose. Ce signal (de survie) est déclenché par un événement qui survient dans notre environnement externe (un mail d’un client pas content, une insulte, un oubli,…) ou interne (une pensée). C’est une réaction quasi automatique qui nous permet de réagir à temps, il est donc important de ne pas pouvoir maitriser ce signal, d’autant plus que les émotions jouent un rôle important dans nos prises de décisions.
Or depuis que nous sommes petits, on nous apprend qu’il est important de les maitriser : « ne pleure pas ! », « pourquoi tu t’énerves ?», « calme toi ! »… Cela persiste quand on grandit, et dans notre monde du travail c’est encore tabou : les émotions sont encouragées à rester à la porte. La seule émotion valable au travail est la joie (de réaliser des objectifs, performer), mais pour les autres (colère, peur, tristesse, dégout) il est préférable de rester neutre.
Pourtant des observations scientifiques, et des expérimentations ont montré qu’ignorer ses émotions est contre-productif. La « stratégie de suppression », c’est-à-dire couper l’expression de son émotion peut faire augmenter la charge émotionnelle dans le cerveau et ainsi nous couper de la possibilité de résoudre le problème. Il est important aussi de comprendre que la partie de notre cerveau qui gère les émotions (système sous cortical) et celle qui gère la raison (le système cortical) s’informent et échangent, et c’est grâce à ces échanges que nous sommes en mesure de prendre des décisions qui nous apparaissent les plus adaptées à la situation.
Quel est l’impact des émotions dans la qualité de nos relations avec les autres ?
Howard Gardner, psychologue américain, a théorisé le principe des intelligences multiples dont l’intelligence émotionnelle qui se décline en 2 types d’intelligence : l’intelligence interpersonnelle et l’intelligence intrapersonnelle dont les caractéristiques confèrent aux individus une capacité forte à comprendre leurs émotions et celles des autres, et ainsi avoir une finesse d’approche des autres et des capacités à communiquer en direction des autres.
L’intelligence émotionnelle c’est la capacité de gérer 3 phases :
Identifier ses émotions et celles des autres
Comprendre (quel est l’élément déclencheur de l’émotion ?)
Réguler
L’intelligence émotionnelle n’est pas innée, ce qui veut dire que tout le monde peut la développer. Cela nécessite un peu de travail et d’entrainement au départ puis la plasticité de notre cerveau fera le reste. Alors comment développer cette compétence douce (soft skill : intégrée à l’individu)? Et si elle est aussi magique pourquoi les entreprises et les organisations ne s’en saisissent pas autant que l’on pourrait imaginer ? Tout d’abord les soft skills ne sont pas intégrées dans les cursus scolaires (contrairement aux pays d’Amérique du Nord), et donc pas enseignées. Quand on interroge les jeunes sur leur avenir la question qui nous vient naturellement est : « quel métier veux-tu faire plus tard ? » et rarement : « de quoi as-tu envie ? qu’est ce qui te plait ? » Donc notre approche n’est jamais tournée vers le ressenti, l’envie, mais toujours vers quelque chose de tangible : un métier, des résultats financiers, des réalisations d’objectifs, penser une stratégie à court, long et moyen terme.
De manière récurrente quand j’accompagne des managers, ils disent :« mais je n’ai pas le temps de me préoccuper des états d’âmes de tout le monde, et puis je passe tellement de temps en réunion que j’annule les points avec mes collaborateurs, s’ils ont un problème ils savent que je suis joignable ! ». Ils le savent, oui ! Mais font-ils vraiment la démarche d’appeler s’ils ont un probléme qui n’est pas technique ? Car le manager qui supprime des points collectifs ou individuels avec son équipe est moins confronté à leurs états d’âme, à leurs opinions, donc il perd la capacité à les décrypter, s’en suit alors un sentiment d’isolement des managers et des managés.
Il y a une autre réalité : plus on a un poste hiérarchique élevé moins on est fort pour lire les émotions. Quand on occupe une position de pouvoir, l’opinion est moins remise en question, ce qui a tendance a exacerbé le biais égocentrique qui va accroitre la tendance à penser que l’on a raison, que l’opinion fait foi et par conséquent on perd en capacité à changer de point de vue, mais aussi à se mettre à la place des autres.
Un manager ou une personne en position de pouvoir régule ses émotions de manière exacerbée : renvoie l’image que tout va bien ce qui l’empêche de partager ses émotions et de les résoudre. Par conséquent les managers aussi devraient avoir un relai de verbalisation de leurs émotions.
Dans un prochain article, je vais m’attacher à proposer des pistes de travail, à illustrer les effets que peuvent avoir les émotions dans une entreprise quand elles sont accueillies, comprises et régulées. Je vous le redis je suis convaincue que toute personne qui se sent écoutée, en confiance sera plus sereine (même dans des réalités de travail à fortes contraintes) et plus motivée.
Alors restez attentifs si vous êtes curieux ou intéressés par des petites astuces qui vous permettront de développer votre intelligence émotionnelle au service de vos pratiques managériales.
Le sport de haut niveau est souvent une source d’inspiration pour les entreprises et organisations. Alors comme j’ai eu la chance ou l’opportunité d’accueillir pendant quelques jours des sportifs de haut niveau Norvègiens, j’en ai profité pour avoir un échange avec eux sur le sujet suivant : la cohésion d’équipe est-elle un des leviers de leur performance ?
Tout d’abord posons le cadre :
2 jeunes biathlètes Norvègiens de l’équipe élite : Johannes Dale et Sturla Laegried viennent passer 5 jours à la maison entre un stage d’entrainement en altitude et un évènement estival (le Martin Fourcade Nordic Festival à Annecy).
Ce sont les 2 plus jeunes de l’équipe qui ont fait sensation la saison dernière (en remportant notamment des titres de Champions du Monde, et des podiums aux Championnats du monde et en coupe du monde).
Lors de la dernière saison de biathlon, l’équipe de Norvège a été présente sur 95% des podiums (sauf sur le sprint des Championnats du monde)[1]
Mon intention est bien sûr d’apprécier si cohésion et performance sont liées, d’évaluer ce que cela exige individuellement, et quelle est la responsabilité de chacun ?
Je voudrais préciser que dans le staff de l’équipe de Norvège de biathlon (c’est-à-dire les professionnels qui gravitent autour des athlétes) il y a des Norvègiens, bien sûr, mais des Italiens, des Français, l’approche est interculturelle, et même si les cultures qui se croisent sont européennes, cela veut dire qu’il y a eu des adaptations, des besoins de s’ajuster pour chacun… J’ai le sentiment que cela accroit l’ouverture d’esprit, la curiosité, et le respect des différences. Je voudrais dire que la première chose qui m’aie frappée chez ces athlètes c’est leur curiosité, leur envie de partager avec moi leur expérience et ressenti avec beaucoup d’humilité.
Voilà donc un extrait et traduction de nos échanges :
Qu’est-ce que ça représente d’intégrer une des meilleures équipes du monde de biathlon ?
SL : « Pour ma première saison, je ne m’attendais pas à gagner, mon objectif était de faire de mon mieux, ce pour quoi je m’entraine. En fait mon objectif était de rester le plus longtemps possible avec l’équipe élite. Je connais mes capacités et je m’y fie. Je ne vis pas les courses comme un combat contre les autres, mais davantage comme un défi à moi-même. Alors gagner était vraiment fun. Avant la saison le premier stage d’entrainement a été très dur pour moi, le niveau était différent de ce que j’avais connu, mais je savais que j’avais mérité ma place, il ne me restait plus qu’à saisir l’opportunité. »
JD : « il nous arrivait de courir en championnat nationaux face aux leaders de la discipline, et puis certains stages d’entrainement étaient communs entre l’équipe A et B. Donc travailler ensemble est devenu normal ; par contre avoir ma place dans l’équipe élite n’avait rien de normal pour moi »
2. Comment est-on accueilli ? quelles sont vos attentes vis à vis de vos co-équipiers, des coachs, du staff ?
JD : « Avant la première course sur le circuit coupe du monde, les coachs sont venus me voir pour me dire qu’ils n’attendaient rien de moi, pas de pression, que je devais faire ce que je savais faire et surtout apprendre. Mais c’est frustrant car moi je voulais absolument montrer le meilleur, faire plus, mériter ma place ! La seule pression était la mienne, c’est la plus dure à gérer (sourire) »
SL : « J’ai eu le même discours des coachs, je suis resté très focalisé sur mes objectifs à savoir être dans le match qui me permettrait de rester le plus longtemps en coupe du monde, mais cela ne veut même pas dire être dans les 10… Or j’ai gagné la première course. Cela m’a donné de la sérénité (rire) »
JD : « Nous avons la chance d’être dans une équipe où l’ambiance est conviviale, on s’entraine avec des champions (Tarjei Boe, Johannes Boe) qui ont beaucoup d’expérience, j’ai beaucoup de respect pour eux mais je n’ai jamais eu peur de les battre ; simplement parce que si c’est le cas, ils viendront me féliciter, ils seront contents pour moi. Notre sport est très mental, il est important que nous restions concentrer sur le positif. J’imagine que des jalousies, ou de la compétition dans l’équipe pourrait nuire à notre besoin de garder la tête froide. »
3. Que se passe-t-il quand on challenge le leader de l’équipe ?équipiers, des coachs, du staff ?
SL : « La différence de points au classement général se réduisait en ma faveur au fur et à mesure que la saison avançait, j’étais très concentré sur ce que j’avais à faire et je ne portais pas beaucoup d’attention aux points. Mais cela était possible car notre leader (aussi leader du classement général) n’a jamais eu vis-à-vis de moi une attitude déstabilisante. Il a toujours assumé son rôle de leader en prenant soin du groupe même quand son « maillot jaune » était en danger. Alors j’ai pu continuer de faire ce que je savais faire, acquérir de l’expérience à chaque nouvelle course et continuer de progresser. C’est bon de gagner dans cette équipe car nos victoires individuelles sont appréciées et célébrées collectivement. »
JD : « Je suis 100% d’accord, j’apprécie beaucoup la façon dont Johannes (Boe) assure le leadership, il dit « nous », il prend soin du groupe, il est très ouvert. Son attitude permet aussi à chacun de prendre part à cette cohésion de groupe, de prendre la responsabilité qui nous incombe individuellement à créer des conditions de la vie dans l’équipe qui soient favorables à notre performance, je sais skier et tirer, mais sans techniciens, coachs, kinés, co-équipiers, je suis incapable de performer. »
4. Quels sont, selon vous, les principaux facteurs de la performance et de la réussite collective et individuelle de l’équipe ?
JD : « Nous avons confiance en nos coachs, nos coéquipiers, la pire des choses pour nous serait d’être sceptiques ou méfiants. Mais la bonne ambiance, le bon fonctionnement c’est une responsabilité partagée, tout le monde joue le jeu, c’est indispensable même quand c’est dur ou que l’on a moins envie. »
SL : « Nous sommes un groupe, tous ensemble, c’est une compétition pas un combat. Cette compétition chacun d’entre nous a les moyens de la gagner, et cela grâce au travail collectif. »
JD : « Mon objectif principal est de grandir et progresser en tant que biathlète, ce qui m’anime est de prendre cette route qui monte en pente douce vers mon objectif. Mais je ne le réaliserai jamais aux dépens de mes coéquipiers. »
SL : « En tant que biathlète je veux la course parfaite, ce n’est pas forcément la course qui me fera gagner, mais c’est la course qui me permettra d’apprécier que j’ai progressé, que j’ai réalisé le tir parfait. Je travaille sur et avec toutes les opportunités pour devenir meilleur, cela en étant attentif au groupe, toujours. »
5. Réalisez-vous que vous aussi, vous devenez des « role models » ?
JD : « C’est une responsabilité ! quand j’étais plus jeune, ça me rendait fou de joie quand un de mes role models m’accordait ne serait-ce qu’une seconde d’attention, malgré toutes les sollicitations que l’on peut avoir, il ne faut jamais oublier ça. »
SL : « c’est dur d’imaginer que les gens puissent me regarder avec admiration. Mais Johannes a raison, c’est une responsabilité ! Il faut être à la hauteur. »
Pour conclure cet article, je voudrais dire tout le plaisir que j’ai eu d’échanger avec ces athlétes, qui se sont livrés avec une grande sincérité, et humilité. Et les remercier chaleureusement.
J’ai envie de retenir :
Que la cohésion dans leur équipe EST une des facteurs de leur réussite
Que cette cohésion est le fruit d’une prise de responsabilité individuelle à contribuer à la vie du groupe selon des régles de vie communes.
Il y a de la confiance les uns dans les autres, du respect. Et pourtant chacun a la possibilité de s’exprimer.
Que chacun partage son expérience, son expertise indépendamment de son ancienneté… Ainsi chacun a la possibilité de faire progresser l’autre.
Les victoires individuelles sont célébrées collectivement.
Rien de nouveau finalement, mais il y a des sujets qui ne méritent pas de déployer des trésors d’innovation, et des « vieilles » recettes dont le succés n’est plus à démontrer…
Cet échange m’a donné le sourire… et a confirmé ce que je pense depuis longtemps : être bien dans son travail, c’est accepter individuellement de contribuer à la bonne ambiance dans le collectif, cela demande un engagement et une prise de responsabilité individuelle, mais ne dit-on pas que « les petites rivières font les grands fleuves ».
Et vous, comment travaillez-vous la cohésion de vos équipes ? Êtes-vous satisfait ?
Samedi 7 aout 2021, l’équipe de France de handball vient de gagner sa 3ème finale olympique à Tokyo et Luc Abalo dit : « quel soulagement ! Car ce matin en mettant mes baskets je n’étais pas serein, j’avais l’impression bizarre de ne pas mériter ma place : je me suis senti comme un imposteur ». Pour rappel Luc Abalo est 3 fois champion Olympique et 3 fois champion du monde[1].
Alors comment, avec un tel palmarès, est-ce encore possible de se sentir comme un imposteur ? Et finalement quelles sont les sensations de ce fameux syndrome de l’imposteur qui touche entre 60 et 70% de la population mondiale au moins une fois dans sa vie ?
Il y a cette peur de ne pas être à la hauteur, il y a l’impression de tromper les gens qui nous font confiance, il y a cette crainte que très bientôt quelqu’un va démasquer l’imposteur, et il y a cette conviction profonde que la réussite est une combinaison de facteurs externes comme la chance, le hasard, la facilité de la tâche. Ainsi dans le syndrome de l’imposteur on externalise les réussites (qui sont le fruit d’un environnement favorable, par exemple) et on internalise les échecs (« c’est de ma faute : pas assez de compétences et d’intelligence »).
D’abord l’intelligence et la performance sont considérées comme des notions figées sans possibilité d’évoluer (ex : il n’y a pas d’apprentissage de ses échecs), l’anxiété et la peur de l’échec sont omniprésentes ; sans oublier la culpabilité vis-à-vis de la réussite car « les imposteurs » estiment ne pas la mériter. Pire ! Ils sont convaincus d’être incapables de reproduire une réussite ce qui traduit un déficit de confiance, exacerbé par la peur croissante de l’exigence de l’entourage (exigence souvent fantasmée, d’ailleurs !).
Le cerveau fait donc face à un stress chronique par la peur d’être démasquée. Cette peur peut expliquer qu’il devient impossible d’accepter la prise de « risque » d’une promotion, d’une prise de parole en public, … .
Les croyances jouent un rôle important à entretenir le syndrome. En effet les croyances (limitantes dans ce cas) entretiennent notre scénario, elles vont orienter comportement et propos, et permettre à « l’imposteur » de filtrer et déformer ce qu’il perçoit dans son environnement afin que cela colle en tout point à sa vision du monde et, dans le cas présent, entretenir son sentiment de ne pas mériter.
Pour illustrer cela, « l’imposteur » qui se croit en incapacité de réussir dans une promotion qui lui serait proposée, va, pour prendre sa décision, rechercher tout ce qui explique sa prétendue incapacité : « le produit que je vends est tellement abouti que je n’ai aucun mérite dans mes résultats commerciaux », « l’équipe était très autonome, je ne lui ai rien apporté en tant que manager », « je dispose d’un excellent matériel, je n’ai aucun mérite »…
D’où vient ce syndrome ?
Il peut traduire une peur profonde de ne pas être accepté et d’être rejeté. Il s’exprime aussi lorsque le besoin d’appartenance est extrême (la survie).
Dans l’enfance 4 types d’environnement peuvent favoriser l’émergence du syndrome :
Enfant survalorisé et idéalisé
Absence totale de valorisation : ce qui ne le rend pas conscient de son intelligence ou de sa valeur
La comparaison dans la fratrie, ou le décalage entre la reconnaissance de l’école et de la famille
Profils atypiques avec des compétences différentes et non reconnues.
Comment sortir du syndrome de l’imposteur ?
Il est important de rappeler que le syndrome de l’imposteur est un RESSENTI, il est donc rare que la victime de ce syndrome puisse donner des éléments tangibles.
La première étape consiste à se mettre en pause pour pouvoir prendre le recul nécessaire et ainsi prendre conscience de ses réalisations. Faire cela seul n’est pas toujours aisé, il est alors possible de solliciter une personne de confiance dans son entourage pour en parler ou de faire appel à un professionnel de l’accompagnement comme un coach professionnel. Quand ce ressenti est partagé, alors on s’autorise à lever le masque.
Ensuite il est important de faire des choses qui nous aident à ne pas se sentir comme un imposteur. Par exemple : se recentrer sur son expertise, ce dans quoi on se sent dans la zone de confort, où l’on sait que l’on réussit bien.
Enfin il est important de (re)connaitre le syndrome, pour pouvoir l’identifier et le prévenir, en mettant en place un système de rappel des réussites passées et de sa responsabilité dans ces réussites (dans mon exemple de départ : regarder le palmarés global du joueur, et objectiver tout le travail préparatoire avant la grande échéance comme les jeux Olympiques).
Le syndrome n’est pas figé, il passe, il revient : il est mouvant. Par contre quand il s’installe il est une barrière à l’expression de son potentiel.
Les doutes et les questions sont régulièrement présents dans les étapes de vie professionnelle, ces moments d’incertitude sont plus facilement surmontables quand on se sait faillible et imparfait (comme tous les êtres humains, d’ailleurs !) et que l’on s’autorise à ne pas tout réussir, et à réussir imparfaitement ! Dans les erreurs et les imperfections on apprend.
Alors faites-vous parti des 60% de la population mondiale qui peut avoir ressenti ce syndrome au moins une fois ?
Vous avez probablement croisé comme moi au détour d’une lecture des statistiques sur les changements de vies professionnelles,les témoignages de reconversions extraordinaires qui font rêver tant le témoin a l’air épanoui.e.
D’ailleurs il n’est pas rare que dans de nombreux magazines nous trouvions à la fin de l’été des grandes enquêtes sur les français qui veulent changer de job au retour des vacances… que se passe-t-il pendant les vacances pour donner de telles envies de changement ? Eh bien la première chose c’est que souvent les vacances sont synonymes d’évasion, il y a une coupure nécessaire avec le quotidien ; et puis seconde chose, en général on « oublie » temporairement les soucis du boulot, donc il y a de la place sur votre disque dur, et votre esprit peut vagabonder…
Je me demande si ce phénomène se produit, en ce moment où les rythmes de travail pour beaucoup ont été chamboulés. Va-t-on assister à une recrudescence des changements de vie professionnelle ou de vie tout court ? Pourquoi pas… ! Un changement s’il est souhaité, muri, construit est dans la majorité des cas une réussite. Mais si le changement est provoqué en réaction à une gêne occasionnelle ou pour céder à l’effet de mode, la réussite pourrait être plus hasardeuse.
Et finalement qu’est le changement ? il y a 3 types :
– TYPE 0 : le temps qui passe, le changement qui ne nécessite aucun effort de notre part – TYPE 1 : prévu ou imprévu, il est visible et un peu dérangeant, car il va exiger de notre part une stratégie d’adaptation : un changement de logiciel, de four… – TYPE 2 : prévisible parfois mais le plus souvent imprévisible, il s’agit d’un grand bouleversement qui entraine un repositionnement, c’est que l’on appelle en coaching un moment de dissonance.
Un processus de changement commence par une fin, on se sent dans une forme d’inadéquation, et là, il va falloir savoir tourner la page. Mais avant que la transition s’amorce il y a souvent 2 temps, celui du désengagement qui est comme une période de retrait, de repli, et qui prive la personne de ses repères et de ses habitudes : c’est le moment des résistances. Et puis il y a le désenchantement qui est la prise de conscience que l’ancien monde a cessé d’exister mais sans avoir accès à une projection sur l’avenir : c’est le moment de la peur du vide.
Le plus souvent les changements s’imposent à nous (nous le vivons avec la crise sanitaire puis avec la crise économique qui va suivre), la difficulté que nous pouvons alors rencontrer « est moins l’absence de moyens intellectuels et techniques qui fait obstacle à la transformation de notre manière de penser et d’agir que l’énorme poids des traditions, des tabous, des idées acquises et des dogmes intouchables » Paul Watzlawick.
Pour faire face à un changement qui nous est imposé, il faut commencer par s’accorder quelques permissions :
– REMETTRE EN QUESTION : il ne s’agit pas automatiquement d’émettre des opinions négatives et encore moins des jugements ; cela vise plutôt à valider le sens et l’opérationnalité du changement proprement dit. Il s’agit d’une mise en perspective. – POSER DES QUESTIONS : pour que le changement s’opère il est nécessaire que le sens, l’objectif et les contraintes soient clairs. Faire émerger les questions, c’est permettre au changement d’être intégré par l’ensemble des personnes concernées. – IMAGINER : imaginer un « autrement », dans les petites choses concrétes comme dans des grandes idées collectives est une dynamique positive pour l’organisation. – AGIR : oser faire, s’autoriser l’action. Mettre en place quelque chose de nouveau n’est pas forcèment une réussite du premier coup. Considérer que s’ouvre une « période d’essai et d’observation » c’est aussi engager chaque personne dans l’ultime mise au point. – SE TROMPER : il a bien fallu tomber avant de tenir sur un vélo. L’erreur n’est pas un drame en elle-même, si elle se transforme en matériaux de construction. Le droit à l’erreur est indispensable.
On peut choisir un changement et le provoquer cela ne veut pas dire que ce sera facile, mais quelque fois la routine ne l’est pas non plus ! On peut subir le changement mais choisir de le vivre comme une opportunité malgré les difficultés ou les obstacles, il s’agit toujours de la construction d’une expérience. Ce dont je suis convaincue en tant que coach est que chacun dispose des ressources nécessaires pour y faire face (quelque soit l’ampleur du changement) ; mon rôle est de permettre à chacun de reconnaitre ses propres qualités et de les exploiter.
