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épisode 2 : managers et émotions :font-ils bon ménage ?

Dans mon précédent article j’ai essayé de décrypter de manière simplifiée le fonctionnement de nos émotions, et le rôle qu’elles jouent dans nos relations interpersonnelles (au travail, mais cela marche aussi pour les relations personnelles). Je voudrais aujourd’hui vous suggérer d’explorer des situations managériales dans lesquelles les émotions pourraient faire une différence intéressante.

D’abord un rappel en forme de bonnes nouvelles s’impose :

  •  l’intelligence émotionnelle[1] n’est pas innée donc c’est une compétence que tout le monde peut développer ;
  • La deuxième bonne nouvelle : la plasticité de notre cerveau, nous permet, pour peu que l’on pratique tous les jours, de développer de nouvelles compétences ou connaissances ;
  • Et, troisième bonne nouvelle, on crée des nouvelles connexions neuronales toute notre vie, donc pas d’âge de « péremption » pour développer de nouvelles compétences !

[1] Cf Les intelligences multiples de Howard Gardner.


Je le dis dans le précédent article, les émotions négatives ne sont pas bienvenues dans l’entreprise, pourtant, le climat émotionnel n’est pas toujours à la joie et souvent à la morosité, surtout depuis les 18 derniers mois. Alors que fait-on de tout cela ? Pythagore a dit : « Aucun homme n’est libre, s’il ne sait pas se contrôler !», quel visionnaire ! Car en effet les émotions sont un moteur d’efficacité formidable si on sait les gérer, les piloter même !

Alors il existe plusieurs « stratégies » pour gérer ses émotions :

  • On peut les ignorer, et alors elles augmentent le son jusqu’à bloquer la situation ou déclencher des réactions physiques fortes ;
  • On peut les réprimer, elles explosent plus tard comme une cocotte-minute en surpression ;
  • On peut les bloquer, elles déclenchent des maladies ;
  • On peut les exprimer, pour les « décharger » sur les autres ;
  • On peut les digérer, pour prendre ce qui nous nourrit et évacuer ce qui est inutile ou toxique. »[1]

Car n’oublions pas, elles sont là…


[1] Extrait de la chronique du 12 décembre 2019, d’Elena Foures.

Quand on est manager, confronté à l’expression d’une émotion par un collaborateur (le plus souvent la colère ou la peur), la bonne posture est l’empathie. C’est-à-dire ? eh bien une posture d’accueil et de compréhension, cela ne veut pas dire « partager » ni « prendre en charge ». Par exemple : « j’entends ta colère/peur/…/ je comprends ce qui la déclenche ou je veux bien que tu m’aides à comprendre ce qui la déclenche ».

Pourquoi cette posture empathique est si importante ? Parce que si vous relisez bien l’artiche précédent sur le même thème alors vous vous rappellerez l’importance de pouvoir exprimer son émotion (cela a le mérite de permettre à la charge émotionnelle de « retomber »). Cela peut ressembler, vous savez, à ce soulagement que l’on ressent quand on a réussi à dire ce qui nous pesait depuis longtemps ; cette sensation de légèreté,😄 !


Ignorer ses émotions, bonne ou mauvaise idée?

Choisir d’ignorer les émotions est contre-productif, car elles augmentent le son (voir plus haut). Plus un manager est capable d’interroger le ressenti des collaborateurs, plus il améliore le dialogue, et plus il pourrait se produire un regain de motivation. Et non ce n’est pas magique il s’agit ici d’entretenir la relation humaine, de développer l’intelligence émotionnelle, l’intelligence intra-personnelle.

Ainsi les émotions pourraient être des alliées pour aider à accepter un changement dans une entreprise : par exemple il est question de mettre en place un nouvel ERP qui va « bousculer » les habitudes de travail d’un grand nombre de collaborateurs. On le sait, faire adopter un changement de pratique réveille des craintes varièes qui par conséquent font émerger des résistances. Ici il sera bon d’utiliser la contagion des émotions; pas n’importe lesquelles, bien sûr ! Il va s’agir de s’appuyer sur le ou les collaborateurs qui ne sont pas en difficulté pour gérer un changement et qui sont même des vecteurs d’enthousiasme. Il sera donc bon de les intégrer dans le ou les groupes de travail préparant le projet, ils seront ceux qui seront les ambassadeurs du projet et qui en parleront tôt et positivement : la contagion de l’émotion « joie ».

Autre situation dans laquelle utiliser les émotions peut être un axe de progrès : l’entretien annuel. Dans cet entretien le manager peut avoir différent type de message à transmettre : les positifs (c’est plus facile !) et les moins favorables. Aussi quand le manager prépare l’entretien il est important qu’il ait bien identifié l’objectif et quel message il souhaite faire passer. A ce stade, le manager doit d’abord s’écouter : qu’est-ce que je ressens en préparant cet entretien ? quelle est mon émotion ? quel est mon besoin ?

Ensuite une fois que le manager aura bien clarifié son ressenti, il essaiera de se mettre à la place de l’évalué : quel est SON besoin ? et ainsi essayer d’anticiper ce qui va se passer, il est important de rester à un niveau de discussion cognitif c’est-à-dire connecter les ressentis à une réalité objective.

Quels sont les bienfaits de l’intelligence émotionnelle ?

L’intelligence émotionnelle est une compétence qui se développe et s’entretient, bien maitrisée, elle permet d’agir, entre autres sur la motivation des équipes, mais aussi sur la charge mentale qui peut être alourdie aussi par une charge émotionnelle que l’on ne s’autorise pas à évacuer. Solliciter un coach professionnel peut être un excellent moyen pour développer l’intelligence émotionnelle, car il a une boite à outils qu’il utilisera de manière ciblée et toujours dans le souci du respect de son client (respect de l’écologie du client = un aspect fondamental de l’expertise du coach professionnel[1])


[1] Coach professionnel = coach certifié qui adhère à une charte déontologique.

Alors je le réaffirme : les émotions et les managers font bon ménage ! Le management ne devrait jamais être dissocié de l’intelligence émotionnelle qui me semble être la compétence phare du bon manager.

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épisode 1 : managers et émotions :font-ils bon ménage ?

Depuis très longtemps je suis convaincue que les émotions sont nos alliées au quotidien, et le développement des neurosciences a confirmé cette conviction. Je suis aussi de celles et ceux que l’on pourrait qualifier d’émotionnellement sensible, tant je vis dans ma journée des décharges émotionnelles fortes, de celles qui se traduisent physiquement : chaleurs, contraction d’estomac, rose aux joues, mains moites, agitation, intonation de voix qui se durcit, … Ce sont là les signaux qui n’ont pas d’effets négatifs dans l’interaction avec les autres, il m’appartient simplement de faire avec l’inconfort qu’ils me procurent.

Mais il y a aussi toutes ces réactions que j’extériorise et qui, dans certaines situations me mettent en difficulté : une parole sortie trop vite, une moue largement partagée, une réaction non maitrisée… et me voici face à un ou des interlocuteurs qui vont répondre, se défendre (à juste titre) et l’échange devient alors stérile. Je me suis donc retrouvée dans des situations professionnelles où je me suis pénalisée toute seule par mon incapacité à réguler mon émotion et donc la réaction qui va avec.


Or je ne peux pas taire, toutes les fois où dire mon émotion a permis de « relâcher » la pression, de créer un autre lien avec mon interlocuteur. Et surtout cela a ouvert une nouvelle boite de dialogue.

Aaaah le dialogue ! Quand on est manager, il s’agit d’entretenir une relation où la confiance devrait être un des fondements; dans la construction de cette confiance, le dialogue est un outils clé mais ce n’est pas le seul !

Il est important de se pencher sur le fonctionnement de nos émotions et de se demander si elles seront des alliées ou des ennemies ? Personnellement j’ai choisi mon camp ! Mais qu’en est-il pour vous ? comment vivez-vous avec vos émotions dans votre environnement professionnel et votre relation managériale?

Je vous propose de vous donner quelques clés simples pour comprendre comment ça marche ? Et, dans un prochain article, d’envisager d’utiliser les émotions dans des situations managériales où elles pourraient vous permettre de faire une différence positive.


Comment marchent les émotions ?

99% d’entre nous cohabitons avec nos émotions quotidiennement, et pourtant nous ne prenons pas ou peu de temps de comprendre ce qui les déclenche ? à quoi elles servent ? et comment les réguler ? Nos émotions sont depuis la nuit des temps les alliées de notre survie ; en effet une émotion déstabilise notre corps pour nous dire qu’il faut faire quelque chose. Ce signal (de survie) est déclenché par un événement qui survient dans notre environnement externe (un mail d’un client pas content, une insulte, un oubli,…) ou interne (une pensée). C’est une réaction quasi automatique qui nous permet de réagir à temps, il est donc important de ne pas pouvoir maitriser ce signal, d’autant plus que les émotions jouent un rôle important dans nos prises de décisions.

Or depuis que nous sommes petits, on nous apprend qu’il est important de les maitriser : « ne pleure pas ! », « pourquoi tu t’énerves ?», « calme toi ! »… Cela persiste quand on grandit, et dans notre monde du travail c’est encore tabou : les émotions sont encouragées à rester à la porte. La seule émotion valable au travail est la joie (de réaliser des objectifs, performer), mais pour les autres (colère, peur, tristesse, dégout) il est préférable de rester neutre.

Pourtant des observations scientifiques, et des expérimentations ont montré qu’ignorer ses émotions est contre-productif. La « stratégie de suppression », c’est-à-dire couper l’expression de son émotion peut faire augmenter la charge émotionnelle dans le cerveau et ainsi nous couper de la possibilité de résoudre le problème. Il est important aussi de comprendre que la partie de notre cerveau qui gère les émotions (système sous cortical) et celle qui gère la raison (le système cortical) s’informent et échangent, et c’est grâce à ces échanges que nous sommes en mesure de prendre des décisions qui nous apparaissent les plus adaptées à la situation.

Quel est l’impact des émotions dans la qualité de nos relations avec les autres ?

Howard Gardner, psychologue américain, a théorisé le principe des intelligences multiples dont l’intelligence émotionnelle qui se décline en 2 types d’intelligence : l’intelligence interpersonnelle et l’intelligence intrapersonnelle dont les caractéristiques confèrent aux individus une capacité forte à comprendre leurs émotions et celles des autres, et ainsi avoir une finesse d’approche des autres et des capacités à communiquer en direction des autres.

L’intelligence émotionnelle c’est la capacité de gérer 3 phases :

  • Identifier ses émotions et celles des autres
  • Comprendre (quel est l’élément déclencheur de l’émotion ?)
  • Réguler

L’intelligence émotionnelle n’est pas innée, ce qui veut dire que tout le monde peut la développer. Cela nécessite un peu de travail et d’entrainement au départ puis la plasticité de notre cerveau fera le reste. Alors comment développer cette compétence douce (soft skill : intégrée à l’individu)? Et si elle est aussi magique pourquoi les entreprises et les organisations ne s’en saisissent pas autant que l’on pourrait imaginer ? Tout d’abord les soft skills ne sont pas intégrées dans les cursus scolaires (contrairement aux pays d’Amérique du Nord), et donc pas enseignées. Quand on interroge les jeunes sur leur avenir la question qui nous vient naturellement est :  « quel métier veux-tu faire plus tard ? » et rarement : «  de quoi as-tu envie ? qu’est ce qui te plait ? » Donc notre approche n’est jamais tournée vers le ressenti, l’envie, mais toujours vers quelque chose de tangible : un métier, des résultats financiers, des réalisations d’objectifs, penser une stratégie à court, long et moyen terme.

De manière récurrente quand j’accompagne des managers, ils disent :« mais je n’ai pas le temps de me préoccuper des états d’âmes de tout le monde, et puis je passe tellement de temps en réunion que j’annule les points avec mes collaborateurs, s’ils ont un problème ils savent que je suis joignable ! ». Ils le savent, oui ! Mais font-ils vraiment la démarche d’appeler s’ils ont un probléme qui n’est pas technique ? Car le manager qui supprime des points collectifs ou individuels avec son équipe est moins confronté à leurs états d’âme, à leurs opinions, donc il perd la capacité à les décrypter, s’en suit alors un sentiment d’isolement des managers et des managés.

Il y a une autre réalité : plus on a un poste hiérarchique élevé moins on est fort pour lire les émotions. Quand on occupe une position de pouvoir, l’opinion est moins remise en question, ce qui a tendance a exacerbé le biais égocentrique qui va accroitre la tendance à penser que l’on a raison, que l’opinion fait foi et par conséquent on perd en capacité à changer de point de vue, mais aussi à se mettre à la place des autres.

Un manager ou une personne en position de pouvoir régule ses émotions de manière exacerbée : renvoie l’image que tout va bien ce qui l’empêche de partager ses émotions et de les résoudre. Par conséquent les managers aussi devraient avoir un relai de verbalisation de leurs émotions.

Dans un prochain article, je vais m’attacher à proposer des pistes de travail, à illustrer les effets que peuvent avoir les émotions dans une entreprise quand elles sont accueillies, comprises et régulées. Je vous le redis je suis convaincue que toute personne qui se sent écoutée, en confiance sera plus sereine (même dans des réalités de travail à fortes contraintes) et plus motivée.

Alors restez attentifs si vous êtes curieux ou intéressés par des petites astuces qui vous permettront de développer votre intelligence émotionnelle au service de vos pratiques managériales.

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La cohésion d’équipe comme levier de performance?

Johannes Dale
Sturla Holm Laegreid

Le sport de haut niveau est souvent une source d’inspiration pour les entreprises et organisations. Alors comme j’ai eu la chance ou l’opportunité d’accueillir pendant quelques jours des sportifs de haut niveau Norvègiens, j’en ai profité pour avoir un échange avec eux sur le sujet suivant : la cohésion d’équipe est-elle un des leviers de leur performance ?

Tout d’abord posons le cadre :

  • 2 jeunes biathlètes Norvègiens de l’équipe élite : Johannes Dale et Sturla Laegried viennent passer 5 jours à la maison entre un stage d’entrainement en altitude et un évènement estival (le Martin Fourcade Nordic Festival à Annecy).
  • Ce sont les 2 plus jeunes de l’équipe qui ont fait sensation la saison dernière (en remportant notamment des titres de Champions du Monde, et des podiums aux Championnats du monde et en coupe du monde).
  • Lors de la dernière saison de biathlon, l’équipe de Norvège a été présente sur 95% des podiums (sauf sur le sprint des Championnats du monde)[1]

[1] Palmarès à retrouver sur www.biathlonworld.com


Mon intention est bien sûr d’apprécier si cohésion et performance sont liées, d’évaluer ce que cela exige individuellement, et quelle est la responsabilité de chacun ?

Je voudrais préciser que dans le staff de l’équipe de Norvège de biathlon (c’est-à-dire les professionnels qui gravitent autour des athlétes) il y a des Norvègiens, bien sûr, mais des Italiens, des Français, l’approche est interculturelle, et même si les cultures qui se croisent sont européennes, cela veut dire qu’il y a eu des adaptations, des besoins de s’ajuster pour chacun… J’ai le sentiment que cela accroit l’ouverture d’esprit, la curiosité, et le respect des différences. Je voudrais dire que la première chose qui m’aie frappée chez ces athlètes c’est leur curiosité, leur envie de partager avec moi leur expérience et ressenti avec beaucoup d’humilité.

Voilà donc un extrait et traduction de nos échanges :

  1. Qu’est-ce que ça représente d’intégrer une des meilleures équipes du monde de biathlon ?

SL : « Pour ma première saison, je ne m’attendais pas à gagner, mon objectif était de faire de mon mieux, ce pour quoi je m’entraine. En fait mon objectif était de rester le plus longtemps possible avec l’équipe élite. Je connais mes capacités et je m’y fie. Je ne vis pas les courses comme un combat contre les autres, mais davantage comme un défi à moi-même. Alors gagner était vraiment fun. Avant la saison le premier stage d’entrainement a été très dur pour moi, le niveau était différent de ce que j’avais connu, mais je savais que j’avais mérité ma place, il ne me restait plus qu’à saisir l’opportunité. »

JD : « il nous arrivait de courir en championnat nationaux face aux leaders de la discipline, et puis certains stages d’entrainement étaient communs entre l’équipe A et B. Donc travailler ensemble est devenu normal ; par contre avoir ma place dans l’équipe élite n’avait rien de normal pour moi »

2. Comment est-on accueilli ? quelles sont vos attentes vis à vis de vos co-équipiers, des coachs, du staff ?

JD : « Avant la première course sur le circuit coupe du monde, les coachs sont venus me voir pour me dire qu’ils n’attendaient rien de moi, pas de pression, que je devais faire ce que je savais faire et surtout apprendre. Mais c’est frustrant car moi je voulais absolument montrer le meilleur, faire plus, mériter ma place ! La seule pression était la mienne, c’est la plus dure à gérer (sourire) »

SL : « J’ai eu le même discours des coachs, je suis resté très focalisé sur mes objectifs à savoir être dans le match qui me permettrait de rester le plus longtemps en coupe du monde, mais cela ne veut même pas dire être dans les 10… Or j’ai gagné la première course. Cela m’a donné de la sérénité (rire) »

JD : «  Nous avons la chance d’être dans une équipe où l’ambiance est conviviale, on s’entraine avec des champions (Tarjei Boe, Johannes Boe) qui ont beaucoup d’expérience, j’ai beaucoup de respect pour eux mais je n’ai jamais eu peur de les battre ; simplement parce que si c’est le cas, ils viendront me féliciter, ils seront contents pour moi.  Notre sport est très mental, il est important que nous restions concentrer sur le positif. J’imagine que des jalousies, ou de la compétition dans l’équipe pourrait nuire à notre besoin de garder la tête froide. »

3. Que se passe-t-il quand on challenge le leader de l’équipe ?équipiers, des coachs, du staff ?

SL : « La différence de points au classement général se réduisait en ma faveur au fur et à mesure que la saison avançait, j’étais très concentré sur ce que j’avais à faire et je ne portais pas beaucoup d’attention aux points. Mais cela était possible car notre leader (aussi leader du classement général) n’a jamais eu vis-à-vis de moi une attitude déstabilisante. Il a toujours assumé son rôle de leader en prenant soin du groupe même quand son « maillot jaune » était en danger. Alors j’ai pu continuer de faire ce que je savais faire, acquérir de l’expérience à chaque nouvelle course et continuer de progresser. C’est bon de gagner dans cette équipe car nos victoires individuelles sont appréciées et célébrées collectivement. »

JD : « Je suis 100% d’accord, j’apprécie beaucoup la façon dont Johannes (Boe) assure le leadership, il dit « nous », il prend soin du groupe, il est très ouvert. Son attitude permet aussi à chacun de prendre part à cette cohésion de groupe, de prendre la responsabilité qui nous incombe individuellement à créer des conditions de la vie dans l’équipe qui soient favorables à notre performance, je sais skier et tirer, mais sans techniciens, coachs, kinés, co-équipiers, je suis incapable de performer. »

4. Quels sont, selon vous, les principaux facteurs de la performance et de la réussite collective et individuelle de l’équipe ?

JD : « Nous avons confiance en nos coachs, nos coéquipiers, la pire des choses pour nous serait d’être sceptiques ou méfiants. Mais la bonne ambiance, le bon fonctionnement c’est une responsabilité partagée, tout le monde joue le jeu, c’est indispensable même quand c’est dur ou que l’on a moins envie. »

SL : « Nous sommes un groupe, tous ensemble, c’est une compétition pas un combat. Cette compétition chacun d’entre nous a les moyens de la gagner, et cela grâce au travail collectif. »

JD : « Mon objectif principal est de grandir et progresser en tant que biathlète, ce qui m’anime est de prendre cette route qui monte en pente douce vers mon objectif. Mais je ne le réaliserai jamais aux dépens de mes coéquipiers. »

SL : « En tant que biathlète je veux la course parfaite, ce n’est pas forcément la course qui me fera gagner, mais c’est la course qui me permettra d’apprécier que j’ai progressé, que j’ai réalisé le tir parfait. Je travaille sur et avec toutes les opportunités pour devenir meilleur, cela en étant attentif au groupe, toujours. »

5. Réalisez-vous que vous aussi, vous devenez des « role models » ?

JD : « C’est une responsabilité ! quand j’étais plus jeune, ça me rendait fou de joie quand un de mes role models m’accordait ne serait-ce qu’une seconde d’attention, malgré toutes les sollicitations que l’on peut avoir, il ne faut jamais oublier ça. »

SL : « c’est dur d’imaginer que les gens puissent me regarder avec admiration. Mais Johannes a raison, c’est une responsabilité ! Il faut être à la hauteur. »

Pour conclure cet article, je voudrais dire tout le plaisir que j’ai eu d’échanger avec ces athlétes, qui se sont livrés avec une grande sincérité, et humilité. Et les remercier chaleureusement.

J’ai envie de retenir :

  • Que la cohésion dans leur équipe EST une des facteurs de leur réussite
  • Que cette cohésion est le fruit d’une prise de responsabilité individuelle à contribuer à la vie du groupe selon des régles de vie communes.
  • Il y a de la confiance les uns dans les autres, du respect. Et pourtant chacun a la possibilité de s’exprimer.
  • Que chacun partage son expérience, son expertise indépendamment de son ancienneté… Ainsi chacun a la possibilité de faire progresser l’autre.
  • Les victoires individuelles sont célébrées collectivement.

Rien de nouveau finalement, mais il y a des sujets qui ne méritent pas de déployer des trésors d’innovation, et des « vieilles » recettes dont le succés n’est plus à démontrer…

Cet échange m’a donné le sourire… et a confirmé ce que je pense depuis longtemps : être bien dans son travail, c’est accepter individuellement de contribuer à la bonne ambiance dans le collectif, cela demande un engagement et une prise de responsabilité individuelle, mais ne dit-on pas que « les petites rivières font les grands fleuves ».

Et vous, comment travaillez-vous la cohésion de vos équipes ? Êtes-vous satisfait ?

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Le syndrome de l’imposteur: on en parle?

Samedi 7 aout 2021, l’équipe de France de handball vient de gagner sa 3ème finale olympique à Tokyo et Luc Abalo dit : « quel soulagement ! Car ce matin en mettant mes baskets je n’étais pas serein, j’avais l’impression bizarre de ne pas mériter ma place : je me suis senti comme un imposteur ». Pour rappel Luc Abalo est 3 fois champion Olympique et 3 fois champion du monde[1].

Alors comment, avec un tel palmarès, est-ce encore possible de se sentir comme un imposteur ? Et finalement quelles sont les sensations de ce fameux syndrome de l’imposteur qui touche entre 60 et 70% de la population mondiale au moins une fois dans sa vie ?

Il y a cette peur de ne pas être à la hauteur, il y a l’impression de tromper les gens qui nous font confiance, il y a cette crainte que très bientôt quelqu’un va démasquer l’imposteur, et il y a cette conviction profonde que la réussite est une combinaison de facteurs externes comme la chance, le hasard, la facilité de la tâche. Ainsi dans le syndrome de l’imposteur on externalise les réussites (qui sont le fruit d’un environnement favorable, par exemple) et on internalise les échecs (« c’est de ma faute : pas assez de compétences et d’intelligence »).


[1] WWW.ffhandball.fr

Quelles sont les caractéristiques du syndrome ?

D’abord l’intelligence et la performance sont considérées comme des notions figées sans possibilité d’évoluer (ex : il n’y a pas d’apprentissage de ses échecs), l’anxiété et la peur de l’échec sont omniprésentes ; sans oublier la culpabilité vis-à-vis de la réussite car « les imposteurs » estiment ne pas la mériter. Pire ! Ils sont convaincus d’être incapables de reproduire une réussite ce qui traduit un déficit de confiance, exacerbé par la peur croissante de l’exigence de l’entourage (exigence souvent fantasmée, d’ailleurs !).

Le cerveau fait donc face à un stress chronique par la peur d’être démasquée. Cette peur peut expliquer qu’il devient impossible d’accepter la prise de « risque » d’une promotion, d’une prise de parole en public, … .

Les croyances jouent un rôle important à entretenir le syndrome. En effet les croyances (limitantes dans ce cas) entretiennent notre scénario, elles vont orienter comportement et propos, et permettre à « l’imposteur » de filtrer et déformer ce qu’il perçoit dans son environnement afin que cela colle en tout point à sa vision du monde et, dans le cas présent, entretenir son sentiment de ne pas mériter.

Pour illustrer cela, « l’imposteur » qui se croit en incapacité de réussir dans une promotion qui lui serait proposée, va, pour prendre sa décision, rechercher tout ce qui explique sa prétendue incapacité : « le produit que je vends est tellement abouti que je n’ai aucun mérite dans mes résultats commerciaux », « l’équipe était très autonome, je ne lui ai rien apporté en tant que manager », « je dispose d’un excellent matériel, je n’ai aucun mérite »

D’où vient ce syndrome ?

Il peut traduire une peur profonde de ne pas être accepté et d’être rejeté. Il s’exprime aussi lorsque le besoin d’appartenance est extrême (la survie).

Dans l’enfance 4 types d’environnement peuvent favoriser l’émergence du syndrome :

  1. Enfant survalorisé et idéalisé
  2. Absence totale de valorisation : ce qui ne le rend pas conscient de son intelligence ou de sa valeur
  3. La comparaison dans la fratrie, ou le décalage entre la reconnaissance de l’école et de la famille
  4. Profils atypiques avec des compétences différentes et non reconnues.

Comment sortir du syndrome de l’imposteur ?

Il est important de rappeler que le syndrome de l’imposteur est un RESSENTI, il est donc rare que la victime de ce syndrome puisse donner des éléments tangibles.

La première étape consiste à se mettre en pause pour pouvoir prendre le recul nécessaire et ainsi prendre conscience de ses réalisations. Faire cela seul n’est pas toujours aisé, il est alors possible de solliciter une personne de confiance dans son entourage pour en parler ou de faire appel à un professionnel de l’accompagnement comme un coach professionnel. Quand ce ressenti est partagé, alors on s’autorise à lever le masque.

Ensuite il est important de faire des choses qui nous aident à ne pas se sentir comme un imposteur. Par exemple : se recentrer sur son expertise, ce dans quoi on se sent dans la zone de confort, où l’on sait que l’on réussit bien.

Enfin il est important de (re)connaitre le syndrome, pour pouvoir l’identifier et le prévenir, en mettant en place un système de rappel des réussites passées et de sa responsabilité dans ces réussites (dans mon exemple de départ : regarder le palmarés global du joueur, et objectiver tout le travail préparatoire avant la grande échéance comme les jeux Olympiques).

Le syndrome n’est pas figé, il passe, il revient : il est mouvant. Par contre quand il s’installe il est une barrière à l’expression de son potentiel.

Les doutes et les questions sont régulièrement présents dans les étapes de vie professionnelle, ces moments d’incertitude sont plus facilement surmontables quand on se sait faillible et imparfait (comme tous les êtres humains, d’ailleurs !) et que l’on s’autorise à ne pas tout réussir, et à réussir imparfaitement ! Dans les erreurs et les imperfections on apprend.

Alors faites-vous parti des 60% de la population mondiale qui peut avoir ressenti ce syndrome au moins une fois ?

La peur du changement

Vous avez probablement croisé comme moi au détour d’une lecture des statistiques sur les changements de vies professionnelles, les témoignages de reconversions extraordinaires qui font rêver tant le témoin a l’air épanoui.e.

D’ailleurs il n’est pas rare que dans de nombreux magazines nous trouvions à la fin de l’été des grandes enquêtes sur les français qui veulent changer de job au retour des vacances… que se passe-t-il pendant les vacances pour donner de telles envies de changement ? Eh bien la première chose c’est que souvent les vacances sont synonymes d’évasion, il y a une coupure nécessaire avec le quotidien ; et puis seconde chose, en général on « oublie » temporairement les soucis du boulot, donc il y a de la place sur votre disque dur, et votre esprit peut vagabonder…

Je me demande si ce phénomène se produit, en ce moment où les rythmes de travail pour beaucoup ont été chamboulés. Va-t-on assister à une recrudescence des changements de vie professionnelle ou de vie tout court ? Pourquoi pas… ! Un changement s’il est souhaité, muri, construit est dans la majorité des cas une réussite. Mais si le changement est provoqué en réaction à une gêne occasionnelle ou pour céder à l’effet de mode, la réussite pourrait être plus hasardeuse.

Et finalement qu’est le changement ? il y a 3 types :

– TYPE 0 : le temps qui passe, le changement qui ne nécessite aucun effort de notre part
– TYPE 1 : prévu ou imprévu, il est visible et un peu dérangeant, car il va exiger de notre part une stratégie d’adaptation : un changement de logiciel, de four…
– TYPE 2 : prévisible parfois mais le plus souvent imprévisible, il s’agit d’un grand bouleversement qui entraine un repositionnement, c’est que l’on appelle en coaching un moment de dissonance.

Un processus de changement commence par une fin, on se sent dans une forme d’inadéquation, et là, il va falloir savoir tourner la page. Mais avant que la transition s’amorce il y a souvent 2 temps, celui du désengagement qui est comme une période de retrait, de repli, et qui prive la personne de ses repères et de ses habitudes : c’est le moment des résistances. Et puis il y a le désenchantement qui est la prise de conscience que l’ancien monde a cessé d’exister mais sans avoir accès à une projection sur l’avenir : c’est le moment de la peur du vide.

Le plus souvent les changements s’imposent à nous (nous le vivons avec la crise sanitaire puis avec la crise économique qui va suivre), la difficulté que nous pouvons alors rencontrer « est moins l’absence de moyens intellectuels et techniques qui fait obstacle à la transformation de notre manière de penser et d’agir que l’énorme poids des traditions, des tabous, des idées acquises et des dogmes intouchables » Paul Watzlawick.

Pour faire face à un changement qui nous est imposé, il faut commencer par s’accorder quelques permissions :

– REMETTRE EN QUESTION : il ne s’agit pas automatiquement d’émettre des opinions négatives et encore moins des jugements ; cela vise plutôt à valider
le sens et l’opérationnalité du changement proprement dit. Il s’agit d’une mise en perspective.
– POSER DES QUESTIONS : pour que le changement s’opère il est nécessaire que le sens, l’objectif et les contraintes soient clairs. Faire émerger
les questions, c’est permettre au changement d’être intégré par l’ensemble des personnes concernées.
– IMAGINER : imaginer un « autrement », dans les petites choses concrétes comme dans des grandes idées collectives est une dynamique positive
pour l’organisation.
– AGIR : oser faire, s’autoriser l’action. Mettre en place quelque chose de nouveau n’est pas forcèment une réussite du premier coup. Considérer que
s’ouvre une « période d’essai et d’observation » c’est aussi engager chaque personne dans l’ultime mise au point.
– SE TROMPER : il a bien fallu tomber avant de tenir sur un vélo. L’erreur n’est pas un drame en elle-même, si elle se transforme en matériaux de construction. Le droit à l’erreur est indispensable.

On peut choisir un changement et le provoquer cela ne veut pas dire que ce sera facile, mais quelque fois la routine ne l’est pas non plus ! On peut subir le changement mais choisir de le vivre comme une opportunité malgré les difficultés ou les obstacles, il s’agit toujours de la construction d’une expérience. Ce dont je suis convaincue en tant que coach est que chacun dispose des ressources nécessaires pour y faire face (quelque soit l’ampleur du changement) ; mon rôle est de permettre à chacun de reconnaitre ses propres qualités et de les exploiter.

Aujourd’hui je m’intéresse à…

Je lis très régulièrement des articles (très intéressants) sur les compétences nécessaires pour être : un bon manager,
un manager bienveillant, un manager 3.0 ou du nouveau monde, bref : un super héros !

Tous ces articles disent vrai : pour être un bon manager il est essentiel de maitriser un certain de nombre de compétences. Et c’est à ce niveau-là que je suis interpelée.
Comment s’acquiert une compétence ? De plusieurs façons : suivre une formation, puis pratiquer ; apprendre et construire « sur le tas » puis pratiquer. Les compétences dont il est question, ne sont pas d’ordre technique (savoir-faire qui permet d’avoir la maitrise d’un geste), non ! Ces compétences-là sont éternellement remises en question car le management c’est d’abord une relation humaine, elles doivent constamment et quotidiennement être adaptées à notre ou nos interlocuteurs.

Ces compétences-là se construisent sur la durée, dans la pratique, et nécessitent quelque fois d’être partagées avec d’autres, ou enrichies de nouvelles formations (pour mettre en perspective, pour questionner, pour se challenger). Je rencontre des managers en difficulté ou parfois en souffrance dans leur rôle de manager, car ils ne se sentent pas « armés », « formés » à assumer cette tâche passionnante mais difficile. Pourquoi manager est si difficile ? Tout d’abord ce n’est pas un métier… avant d’être manager on est responsable qualité, ingénieur, technico-commercial, chef cuisinier, artisan, directeur.trice des achats, commerçant, architecte, contrôleur.se de gestion, DRH… et le management vient EN PLUS.

Mais du temps a-t-il été libéré pour « manager » ? Le poste de travail au moment de la promotion, a-t-il été adapté pour permettre au « nouveau manager » de disposer de temps à consacrer à son équipe ? Souvent non ! Aussi, la difficulté rencontrée par les managers nouvellement promus est de sortir de leur « métier », vous savez celui pour lequel ils sont formés, pour lequel ils détiennent l’expertise, le bon geste et l’expérience ; en effet c’est dans ce métier là qu’ils sont reconnus, pas facile donc de le lâcher même un peu.

Je ne crois pas que l’on soit manager, je crois qu’on le devient, je crois aussi que d’une entreprise à l’autre le processus pour le devenir n’est pas le même ; être un bon manager dans une organisation ne sera pas la garantie de le rester si on change d’entreprise. Pour toutes ces raisons, il me semble essentiel de se former au management en cursus initial, mais surtout tout au long de la vie. Les entreprises, le monde économique, la société sont en mouvement perpétuel. Le changement continue, les exigences d’agilité, d’adaptabilité, sont autant de facteurs qui rendent le management complexe.

Alors les 10 compétences clés (je vous laisse rechercher les articles qui en parlent) pour être un bon manager en 2020, sont parfaitement justes ! Permettons aux manageurs de les acquérir, de se former tout au long de leur vie de managers, d’échanger sur leur pratique et leur expérience managériale. 82pourcent propose des ateliers dynamiques combinant l’entretien et le développement des compétences requises pour être bien dans sa peau de manager et permettre l’expression libre et bienveillante de l’expérience vécue au quotidien au côté de son équipe.

Un Super Héros n’est pas un bon manager ! Malheureusement quelque fois c’est ce que l’on veut nous faire croire…
Et vous, qu’en pensez-vous ? Qu’est-ce que votre expérience vous a appris ?

Manager le Bien-Être

Je m’intéresse depuis longtemps à la question du bien-être au travail, en lisant, échangeant, théorisant ce sujet.

Je ne l’ai pas étudié sous toutes les coutures tant le sujet est vaste mais j’ai nourri une conviction depuis ces quelques années d’observation, de lecture, et de débat : la responsabilité du Bien-être au travail ne revient pas qu’aux managers. En effet il me semble que nous sommes tous sur une voie à double sens : la responsabilité du bien-être au travail est donc partagée.

Le métier de « manager » est probablement le plus difficile, interpellant, déstabilisant, énervant mais aussi passionnant, satisfaisant, enrichissant qui soit ; bref c’est un métier très prenant car manager c’est avant tout entretenir une relation de travail qui est réglementée certes par un contrat de travail, un profil de poste, mais aussi influencée et nourrie par des valeurs et une culture d’entreprise, des valeurs professionnelles individuelles. Cette relation de travail est surtout une rencontre quasi quotidienne, des échanges, des partages, des expertises et des compétences au service d’une mission, de tâches collectives ou individuelles mais qui convergent vers le même but : faire fonctionner et grandir une entreprise/collectivité/organisation/association.

Bref, cette semaine j’ai réalisé que s’il peut être difficile de manager des équipes, d’œuvrer pour que chacun ressente une forme de « bien-être » dans son travail, il y a une raison qui pourrait bien expliquer que le « bien-être » dans les entreprises ne progresse pas malgré toutes les actions mises en œuvre pour cela. Et si les collaborateurs qui ne se saisissent pas de la responsabilité de cultiver leur bien-être, en étaient incapables car ils n’en ont pas l’énergie ? Et si cette énergie leur manquait car ils ne se sentent pas à… LEUR PLACE.

En effet nous avons, chacune et chacun, des dispositions naturelles pour un métier ; ces dispositions naturelles nous confère une énergie fonctionnelle qui est singulière pour chacune et chacun. Or il peut arriver que cette singularité n’est jamais pu s’exprimer, se révéler ; ce qui a emmener certaine et certain sur des chemins professionnels peu épanouissants car l’énergie dépensée ne procure pas de plaisir ou tout au moins de satisfaction. Ne pas être à sa place professionnelle tourmente, épuise, démotive, et ferme la porte au bien-être dans le travail.

La conquête de sa place professionnelle peut se faire tout au long de sa carrière, il est certain que la mise en mouvement vers cette quête est une clé pour ouvrir une première porte vers des ressources d’énergie. Alors ami.e.s managers, malgré tous les efforts et l’énergie que vous mettez pour que vos collaborateurs se sentent bien, sans succès ! Envisagez une autre voie : donner la possibilité à vos collaborateurs de trouver leur place professionnelle.

Si cela fait écho pour vous, et que vous êtes curieu.ses.x d’en savoir plus, contactez moi !